（南瑞集团体制改革办公室， 江苏南京 211106）

摘要：建立职业经理人制度是新一轮国资、国企改革的重要举措之一，对于激发经营管理人员活力、推动国有企业转型升级和新兴业务培育，具有重要的现实意义。本文通过分析3家国企职业经理人改革实践案例，梳理其主要经验做法，进而总结当前职业经理人制度建设的成效及问题，对下一步推进建立职业经理人制度形成启示和建议。

关键词：职业经理人；自主权；选聘；考核分配

一、引言

推行职业经理人制度，是新时代背景下实现国有企业发展新的目标和落实国家人才战略的内在要求，是新一轮国资国企改革的重要内容。对于推动实现企业经营管理人才的职业化、市场化、专业化和国际化，完善国有资产管理体制和市场化经营机制，增强国有经济活力、影响力和抗风险能力，放大国有资本功能，实现国有资产保值增值具有重要意义。

2016年2月，国务院国资委披露国有企业“十项改革试点”落实计划，试点包括“市场化选聘经营管理者”和“推行职业经理人制度”两项内容。此后，多家中央企业的下属单位及地方国资企业也陆续启动职业经理人选聘工作。2018年10月，国务院副总理、国务院国有企业改革领导小组组长刘鹤在全国国有企业改革座谈会上提出，中央企业下属企业和地方国有企业要大胆探索，按照市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出的原则，加快建立职业经理人制度。2019年3月，李克强总理在政府工作报告中明确提出，要完善公司治理结构，健全市场化经营机制，建立职业经理人等制度。

本文尝试通过分析三家国有企业建立职业经理人制度的实践案例，梳理并展示其典型路径及实施效果，为后续职业经理人改革的推进提供借鉴参考。

二、建立职业经理人制度的典型路径分析

1.3家企业的基本情况

本文选取3家市场竞争型单位作为研究对象，A集团是中央企业一级集团公司，业务覆盖冶金加工、专用设备制造、应急服务等业务板块，近年来多次入选央企改革试点单位，该集团从总部层面市场化选聘总经理开始，自上而下全面推行经理层市场化选聘。B集团是业务覆盖能源交通、健康养老、先进制造业、金融服务等战略单元的综合性产业集团，是国有资本投资公司改革试点单位，2016年，B集团选取旗下以电力能源为主营业务的控股上市公司b公司作为试点，开展经理层选聘工作。C公司为中央企业二级子公司，主营节能服务、新能源、分布式能源与能源综合利用等业务。2016年，C公司被所在中央企业集团选定为首批职业经理人试点单位，先后选聘本部总经理、副总经理，并推行二级单位的职业经理人选聘工作。

2.建立职业经理人的主要路径

⑴加快落实企业经营决策自主权

A集团树立“用人交给市场、花钱交给制度”理念，前期组织干部轮训、两级机关全员竞聘上岗，营造市场化选人用人氛围；落实党组织重大决策前置程序，纵向建立以董事会为核心的三级治理体系，普遍实现外部董事占多数，实现分级授权、逐级管控；横向明确党委会、董事会、经理层在战略决策、经营管理、行政管理、人资管理、财务金融等方面100余项权力上的使用，将董事会职权和经理层自主权落到实处。B集团按照“资本权力上移、经营责任下沉”思路，选派专职股权董事履行出资人职责，对b公司充分授权，下放人力资源、战略规划、投资决策、资本运作等方面多项决策权。实现内部机构设置及定员、中层干部任免、员工招聘考核、控股投资企业董监事人选及负责人任免等事后报总部备案，推动b公司决策责任归位、管理责任到位。推动b公司完善企业内部治理，制定党委、董事会、经理层责权利清单，落实保障总经理对班子副职的选聘权，界定职责边界及履职程序，确保各类主体独立行权。C公司明确竞争类企业定位，与总部持续沟通探索优化各项职能授权，在组织机构设置、用工计划、部分企业新设及项目投资等方面实现自主决策；试行岗位与职级分离，实行宽带岗级，提高绩效工资比重，加大业绩考核力度与应用。

⑵多渠道推行市场化选聘

从选聘对象上看，考虑到现有管理人员经验、文化优势和企业专业化经营需求，b公司面向B集团内部开展经营班子整体选聘。通过公开遴选、公开招聘、竞争上岗等方式，着重考察政治素质、综合能力、专业素养、职业素养和工作业绩，确定最终人选。C公司重点激发内部人才活力，对具体岗位及条件资格进行差异化设计，面向内部公开选聘本部总经理；面向本单位、实施单位的股东单位选聘二级单位职业经理人；面向社会公开选聘本部副总经理。A集团结合不同企业运行实际，开展分类选聘。面向集团内部和同一出资人下属其他企业公开选聘总经理；面向社会公开招聘下属多家单位总经理、副总经理；对企业运行良好的现有经理班子，以身份转换为主，完成选聘后实现契约化管理。

从实施过程上看，A集团成立选聘领导小组和工作小组，通过制定工作方案、党委把关初选、面试测评、人选考察推荐、董事会聘任等环节完成选聘。党委明确“管原则、管标准、管程序、管纪律”，参与方案起草审议、人才推荐考察等关键环节，对选聘工作全程监督。b公司以董事会为实施主体，具体程序包括发布公告、人选推荐、测试考察、党委研究、董事会聘任等环节。两级党组织对选聘工作进行“一批两把关”，即：实施方案经本级党委会审议通过后报上级党组审批，拟聘用人选由集团党组和本级党委共同把关。

针对内部转型而来的职业经理人，3家企业均强调同步实现身份市场化。b公司要求解除原劳动合同，重新签订劳动合同，合同期限与聘期一致，退休后实行社会化养老，个人人事档案转到人才中心保管。C公司将干部身份职级保留在人事档案中，弱化任职行政色彩，实现与市场对接。针对不同来源的职业经理人，按照同岗同酬原则，薪酬待遇、考核规则完全相同。A集团职业经理人在解除聘用合同后，一律只保留相应系列职称岗位和普通员工身份。

⑶完善契约化管理和市场化考核分配

在聘任管理方面，3家企业通过增加签订岗位聘用合同，将传统的“一个合同、两个合约”升级为“两合同、两合约”，落实岗位任期制，实现从身份管理到岗位管理的转变。聘用合同包括职务聘期、职责权限、任职承诺、履职行为规范、薪酬和业绩考核政策、协议解除或终止、违约责任等条款，明确总经理是企业的生产经营第一责任人。b公司、C公司还进一步将劳动合同与岗位聘用合同相关联，规定聘用合同解除，劳动合同一并解除；聘期届满续聘的，再续签劳动合同，形成以岗位绩效主导用工关系的机制。

在考核分配方面，3家企业结合自身实际制定业绩薪酬策略，主动贴近市场，突出能力和业绩表现，合理拉开薪酬差距。一是全面市场化对标。C公司广泛对标外部市场，对本部职业经理人按照不低于劳动力市场同类岗位75分位水平与公司业绩挂钩。b公司选取多家同行业上市公司、中电联公布数据分类对标，以市场对标的结果确定基本薪酬；二是优化考核评价。A集团坚持短板考核、动态调整，适时增减调整相应指标权重，年度考核实行“利润确定总薪酬、关键指标严否决”，并通过长期实践建立了“部分年薪留存追索，业绩考核逐年系数与留存系数连乘”的任期考核模型。b公司加大业绩指标体系研究，加入多项专业特色指标，减少任职资质参考权重，为有能力的年轻人突破职业瓶颈。C公司突出发展质量和效益导向，实行年度绩效与经营指标完成情况、任期激励与累计经营指标及公司可持续发展能力挂钩；三是强化激励约束。A集团依据考核评价结果，对经理人任期激励进行正向增加或负向扣减，如一年考核不合格人员扣除全部留存年薪；年度利润指标完成低于固定比例的，只能领取基本生活费并解聘。加大成长性企业、拓展性业务激励约束，提出超额业绩奖励，同时降低生活费占比，彻底打破“保底”思想。b公司对于年度考核得分80分以下，且无正当理由的一律解聘。C公司对二级单位增人不增资、减人不减资，鼓励职业经理人高效用人，通过企业效益提升带来工资总额增长，有效确保职业经理人薪酬。

三、职业经理人制度建设的成效和问题

以上通过职业经理人改革，促进人力资源合理流动，激发了经营人才活力，为企业持续发展注入原动力。

经过采用职业经理人制度，3家企业的经营氛围、业绩效益和可持续发展能力都迈上新台阶。一是市场化氛围深入人心。b公司经理层就任后，快速意识到经营压力，自发完善内部用人机制，开展中层正职公开竞聘和中层副职以下岗位“双选”选聘。A集团各级董事会责任感和使命感不断增强，有利于推进科学民主决策，督导经理层勤勉履职。3家单位干部员工危机感和竞争意识不断增强，为全面推行三项制度改革营造良好氛围；二是企业效益有效提升。A集团连续10余年业绩快速增长，营业收入、利润、净资产年均增长率均超15%。其他两家公司业绩跃升明显，C公司改革第二年实现利润同比翻番，盈利势头良好。b公司净利润增长近12%，资产负债率连年下降；三是中长期发展能力显著增强。在一批优秀经理人的引领带动下，A集团投身“第三次创业”，整合各类优势资源，加快培育战略新兴产业，打造发展新引擎和新的利润增长点。b公司持续构建清洁高效的装机结构，业务区域分布更加均衡，长期盈利能力稳定可期。C公司敏锐把握时代机遇，不断完善覆盖能源生产、输送、消费的综合能源服务体系，提升综合能源服务水平和整体竞争力。

综观包括上述企业在内的多家国企，在建立职业经理人制度的过程中都遇到了一些共性问题，需要通过更深层次、更为系统的制度设计加以解决。一是董事会职权尚未完全落实。基于各类因素分析，企业集团总部在薪酬分配、大额投资决策等方面授权往往设置限定条件。尤其在人、财、物等关键资源配置的授权方面仍然较为严格，企业难以完全自主决定和配置与引进稀缺高层次经营管理人才相匹配的资源条件，经理人履职也往往受到较多约束；二是激励约束机制有待进一步完善。除任期激励外，部分单位探索实施了超额利润分享计划，但是受到相关试点政策限制，更多单位未开展职业经理人的中长期激励工作，中长期激励作为将人才与企业利益绑定的有力工具实际运用不足；三是外部环境不成熟。在与各级政府沟通交流时，仍然按照行政级别论资排辈，既有文化观念导致企业难以彻底打破身份限制。同时，外部职业经理人市场不成熟，缺乏统一认证，以及国企的特殊文化，与企业需求对接不严密，导致企业无法大范围从外部引入经理人。

四、启示及建议

当前，我国经济整体已经由高速增长阶段转向高质量发展阶段，党的十九大对国企改革发展提出了“努力培育具有全球竞争力的世界一流企业”新的方向。国有企业需要补充一批具有丰富经验和国际视野的高层次经营管理人才，职业经理人制度的建立显得愈加重要。国有企业要建立职业经理人制度，必须通过逐步落实企业自主权、优化经理人选用制度设计，在不断完善的现代企业制度架构中实现改革目标。

国有企业探索职业经理人制度一般采用试点先行、逐步推广的改革路径，沿此路径，对国有企业建立职业经理人制度提出如下建议。

1.遴选试点企业

企业集团应选择法人治理较为完备、三项制度有效落实的下级企业，优先选取主业处于充分竞争领域、处于战略转型期或新兴业务培育期的混合所有制企业，结合干部员工意愿，确定试点企业；对试点企业深入研究调查，重点围绕其发展战略及人力资源情况，“因企制宜”制定职业经理人制度建设方案。

2.完善治理机制

企业集团研究优化试点企业管控模式，授予包括高管人员选聘及薪酬考核权在内的相关职权，委派专职董、监事行使股东职责；指导试点企业规范董事会建设，完善公司章程及相关制度细则，设定“三会一层”权力边界，逐步配齐经理层权限；关注把握政策机遇，以试点企业为主体，积极争取国有科技型企业分红激励、国有控股混合所有制企业员工持股等多项有利政策支持，储备相关政策工具。

3.优化考核激励

以“高难度、高收益”为导向，实施业绩、薪酬市场化“双对标”，指导试点企业建立、健全与集团战略、企业定位、岗位目标相符的业绩薪酬体系。优化年度及任期考核评价机制，强化短板考核、动态考核；根据考核结果合理设置薪酬差距，将考核结果与岗位任用捆绑，严格刚性兑现；深化中长期激励研究应用，扩大浮动收入比例，科学控制发放节奏，引导职业经理人不断达成业绩目标。

4.实施落地推广

试点企业组建选聘工作领导小组，自主制定选聘方案，党组织把好方案关、人选关、程序关，有序完成经营班子选聘工作。全面总结职业经理人制度建设经验、做法，跟踪评价经理人履职效果，结合试点企业运行情况，持续完善相关制度体系。组织开展宣传培训，突出市场化选聘试点示范效应，营造良性竞争的浓厚氛围，适时扩大试点。

参考文献

[1]佚名.国有企业推行职业经理人制度路径研究[J].财经界(学术版),2018, 492(19):140-141.

作者简介：全威（1983-），女，硕士研究生，经济师，研究方向：国有企业体制机制改革。

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